Samtalet som formerar ledarskapet

Nick Jones är bibliotekschef i Huddinge och har varit chef i drygt nio år. Här lyfter han fram betydelsen av handledning för att utveckla sin chefsroll och reflekterar över maktbegreppet.
”Makt är ett ständigt återkommande tema i handledningen och i backspegeln tror jag att makt var anledningen till att jag ville arbeta med mitt chefskap i handledningsform”, skriver Nick Jones.

Det har snart gått nio år sen jag blev chef för första gången. Aldrig tidigare har någon efterfrågat en text från mig om min syn på chefskapet, chefskunskaper och vilken sorts chef jag vill och försöker vara, något jag ägnar merparten av min yrkesverksamma tankeverksamhet åt. Den del jag nu vill lyfta fram är nyttan jag haft av handledning.

Jag ville tidigt ta chefsansvar och gillar förtroendet, förväntningarna och de krav som med all rätt läggs på en chef. Men det är ett stort och många gånger svårt åtagande om man vill försöka göra det bra. Jag är inte helt säker på vad som fick mig att förstå varför jag ville arbeta med handledning redan när jag gick in i mitt första chefskap, men jag gjorde det och det var så rätt för mig. Handledningen är ett långsiktigt och kontinuerligt utvecklingsarbete, där jag en gång i månaden träffar en beteendevetare som även är legitimerad psykoterapeut. Det är som ett nio år långt samtal som bara fortsätter och fortsätter länge än hoppas jag.

Hitta kärnan

Metoden är ett lösningsfokuserat arbete, som grundar sig i stor teoribildning så jag gör inga anspråk på att förstå den i sin helhet. Jag ser den dock komma till utryck i våra samtal som ett väldigt aktivt förhållningssätt. Genom välavvägda reflektioner och välplacerade frågor ledsagas jag att söka förståelse och formulera mig kring det jag gör och vilka konsekvenser det får – både då det inte fungerar och då det fungerar. Detta för att sedan dra lärdom och föra vidare de goda praktikerna och låta dem formera det fortsatta arbetet. Jag samlar på mig tankarna i jobbvardagen, formulerar mig kring dem, tar med mig formuleringarna till handledningen, säger dem högt där och får frågor på dem. I varje led händer det saker. Jag jobbar med uppföljningar, nulägen och framåtsyftningar parallellt. Handledaren ger mig sammanhang, ramverk och stöd, men det är jag som ska göra grovjobbet. Det idoga arbetet med formuleringar gör att jag aldrig kan stanna i någon av ledarskapsindustrins många förenklingar och schabloner. Jag kommer inte undan med mindre än att jag formulerar vad något egentligen betyder för mig och vad kärnan är i det jag vill åstadkomma och få sagt.

En verktygslåda

Det skapar förståelser när man utmanar sig själv att formulera svåra saker. Formuleringarna gör stor skillnad och leder till förändring. Det är ett återkommande tema för mig. Det handlar inte bara om vad man säger, utan även om när, var och hur man säger det. Det är en styrka att kunna formulera sig på olika sätt beroende på sammanhang och syfte.

Frågeställningarna jag bearbetar i handledningen förändras löpande helt utifrån mina behov. Jag styr vilka frågor vi jobbar med. Jag har en väldigt tydlig bild av att alla de frågor som jag jobbat igenom i handledningen blir till del av min chefsverktygslåda. Och ju fler verktyg som jag har samlat på mig desto tryggare känner jag mig i min roll. Om vi tidigare jobbade med större frågeställningar så är vi idag inne och jobbar med detaljer såsom enskilda ordval och tilltal. Det är mycket mer finstämda justeringar, men de är på inget sätt mindre betydelsefulla och verkningsfulla.

Någon kan kanske uppfatta detta som överdriven noggrannhet eller som ett beräknande sätt att arbeta. Jag önskar att det istället kan ses som ett ansvarsfullt sätt att arbeta, för anledningen till att jag måste arbeta med denna grad av mån och noggrannhet är makt.

Förvalta makten

Makt är ett annat ständigt återkommande tema i handledningen och i backspegeln tror jag att makt var anledningen till att jag ville arbeta med mitt chefskap i handledningsform. Då man befinner sig i ett chefskap så befinner man sig också i en situation där man i arbetsvardagen ofta har mer att säga till om än andra medmänniskor som befolkar samma arbetsvardag. Det är ett hissnande ansvar och det kan bli så våldsamt fel och få så förödande konsekvenser om man inte tar oerhört väl hand om den makten. Man gör stora avtryck inte bara i sin egen arbetssituation utan även i många andras. Det får man aldrig tappa bort eller förhålla sig okritiskt till. I mig skaver denna makt, den är svår. Jag tror att makt kopplad till chefskap i praktiken handlar mycket om komplicerade relationer och kommunikation, som måste göras formell för att kunna förstås och synliggöras. Den får inte bli förment naturgiven utan måste knytas till en roll och ett sammanhang så att den kan bli tydlig. Godtycklig och osynlig makt måste undvikas. Med de befogenheter och formella ansvar som knyts till chefskapet så måste utkrävningen och det som utkrävs vara förutsägbart.

Tydlighet

Jag försöker vara tydlig som chef. Tydlig med vad jag tycker, tänker, mina beslut och vägarna fram till beslut, så att de goda och sakliga argumenten blir fler och vägvinnande och så att fler medarbetare kan bidra. Men jag vill också vara en tydlig chef att förhålla sig till vid en konflikt eller då man är djupt oense om en utveckling som drivs. För så kommer det också att vara ibland. Detta med tydlighet är något jag pratat mycket om på handledningen. Det är också något som jag förhåller mig väldigt annorlunda till idag än för nio år sen.

Kreativ delaktighet

När jag blev chef första gången hade jag en ambition att förmedla en kreativ frihet till mina medarbetare. Den ambitionen har jag fortfarande, men jag har fullständigt omprövat hur man bäst förmedlar dessa kreativa möjligheter. Något förenklat kan man säga att jag från början anammade ett lite informellt ledarskap där jag tänkte att medarbetare och jag tillsammans skulle skapa våra öppna strukturer och arbetssätt och att tydlighet inte nödvändigtvis var så viktigt. Jag tänkte att strukturer och formalia var något som stängde inne och begränsade. Nu tror jag snarare att det är omöjligt att praktisera aktivt medarbetarskap utan strukturer, kopplade till styrning, mål och uppföljning. Hur ska man annars veta var, när, hur man på ett verkningsfullt sätt kan vara kreativ och påverka verksamhet?

Ordnande strukturer finns alltid även om de är informella och outtalade och att inte veta hur de ser ut och hur de fungerar kan vara förlamande. Ett annat sätt att utrycka det är att tydlighet och transparens är förutsättningar för delaktighet. Och vill man som medarbetare vara med och påverka på riktigt så måste man även kunna diskutera strukturer och då måste de vara upprättade och tydliga och det är chefens ansvar.

Det blir uppenbart att: är man inte beredd att ompröva ståndpunkter så behöver man inte gå i handledning. Mitt sätt att på ett kontinuerligt, aktivt och oavslutat sätt jobba med mitt chefskap i handledning är ett arbete som jag är väldigt glad och stolt över. Det har resulterat i mycket av det bästa och viktigaste som jag åstadkommit i mitt yrkesliv.

Text: Nick Jones